¿Ha llegado el momento de que
los consejos, y sus miembros, se reinventen para no quedarse atrás? Sí, es lo
que explica en el siguiente artículo Barry Libert, consejero delegado de
OpenMatters, una empresa que invierte en tecnologías sociales y orienta a
consejos de administración y ejecutivos sobre el impacto de las nuevas
tecnologías en el gobierno corporativo y en la gestión de riesgos
empresariales.
UniversiaKnowledge@Wharton.
El anunció de la oferta pública de de venta de acciones de Facebook el 1 de
febrero puso a la compañía en el candelero. La mimada del Valle del Silicio
(con ingresos anuales de US$1.000 millones), junto con LinkedIn, Groupon y
Twitter, nos recuerda una vez más el impacto sorprendente que la revolución de
los medios sociales, móviles y la computación en la nube está produciendo en
los canales de comunicación con el cliente y en las expectativas de los
accionistas.
¿Ha llegado el momento de que los
consejos, y sus miembros, se reinventen para no quedarse atrás? Sí, es lo que
explica en el siguiente artículo Barry Libert, consejero delegado de
OpenMatters, una empresa que invierte en tecnologías sociales y orienta a
consejos de administración y ejecutivos sobre el impacto de las nuevas
tecnologías en el gobierno corporativo y en la gestión de riesgos
empresariales.
Vamos a comenzar con la realidad
actual. El mundo ha cambiado, pero los consejos de las empresas no han cambiado
con los tiempos. ¿Y cómo lo sabemos? Basta con preguntarle a la mayoría lo que
monitorizan en sus empresas. Es muy probable que la mayor parte diga que
monitoriza y mide los resultados financieros, la conformidad de los
procedimientos y los riesgos legales. Pregúnteles si monitorizan y miden el
impacto de las nuevas tecnologías sobre sus operaciones, inclusive las
comunicaciones sociales entre clientes, empleados y accionistas, y lo más
probable es que la respuesta sea no. Por último, pregúnteles si saben cuáles
son los riesgos y los costes de no utilizar esas tecnologías para comunicarse y
colaborar con los stakeholders, o de no utilizar los conocimientos que
proporcionan. Una vez más, la respuesta, casi siempre, será no.
Lo sorprendente de tales
respuestas es que los consejos saben que las decisiones que están bien
fundamentadas son vitales para la atenuación de riesgos y para garantizar la
viabilidad de las empresas. ¿Cómo es posible, entonces, que la mayor parte de
ellos no tenga control alguno sobre el valor operativo que esas tecnologías
ofrecen, o que no dispongan de los datos críticos esenciales —sobre la
percepción del cliente, implicación del empleado y conocimientos del inversor—
que ellos producen? La respuesta: ellos todavía usan herramientas de gobierno
corporativo y estrategias desarrolladas en una época que no era ni social ni
móvil, y tampoco imaginaban que pudiera haber una "nube".
En resumen, los consejos que
están al frente de las empresas hoy en día tienen las habilidades
"necesarias" en lo que concierne a la conformidad y al desempeño
financiero, pero no cuentan con habilidades "suficientes" en lo que
se refiere al know-how estratégico o tecnológico. ¿Por qué? Porque durante
años, directores perspicaces creyeron que herramientas como Facebook y Twitter
no ofrecían nada esencial. Para ellos, esos nuevos medios de comunicación eran
cosas de niños y tenían poco valor —si es que tenían alguno— para la empresa,
además de que representaban riesgos estratégicos, operativos o financieros
mínimos. ¡Hasta qué punto estaban equivocados!
Tal vez forme parte de esa
mayoría de miembros del consejo que no usa los medios sociales. Tal vez crea
que el consejo del que forma parte, y su empresa, no necesitan nuevas
habilidades que tomen en cuenta las nuevas tecnologías, porque no tienen
aplicación a su industria. O tal vez crea que sus clientes, empleados y
accionistas no tienen presencia en las redes sociales y no se interesan por
tecnologías móviles. ¿Será cierto?
Mientras lee este artículo, es muy probable que sus clientes y empleados estén
compartiendo conocimientos sobre su empresa y sus productos, servicios,
investigación y cultura con clientes y empleados de otras empresas. Si no me
cree, compruebe su feedback en Glassdoor.com o en la herramienta online de
comparación de precios de Amazon. Acuérdese de que los directores de Kodak,
Blockbuster y Borders también contaban con las habilidades necesarias, sin
embargo insuficientes, para competir en un mundo social y conectado.
Pregúnteles qué impacto tuvo sobre sus empresas el desconocimiento de las
tecnologías digitales.
Si es uno de los muchos líderes de empresas que están poco preparados para
lidiar con las realidades tecnológicas del mundo actual —según muestran
incontables investigaciones—, sepa que aún tiene tiempo de reinventar el
gobierno corporativo y el consejo de su empresa. Si no quiere que su empresa
acabe como Borders y otras, usted y el resto de miembros del consejo de su
empresa tienen la oportunidad de actualizar sus habilidades y formar un equipo
con alto nivel de rendimiento. Pero para alcanzar ese objetivo, es preciso que
todos adquieran un profundo conocimiento tecnológico y estratégico al
conocimiento que ya tienen acerca de las exigencias de la ley Sarbanes-Oxley y
de los procedimientos necesarios para la elaboración de informes financieros.
Para comenzar, a continuación podrá encontrar siete pasos que usted y su
consejo puede seguir para dominar los riesgos a que están sujetas las empresas
actualmente.
Paso 1: Estrategia. Desarrolle y alimente las redes sociales de sus
empleados y clientes. Productos buenos y un servicio excelente ya no son
suficientes en un mundo plano en que nuevos competidores aparecen todos los
días venidos de cualquier parte del mundo para robar sus clientes y sus
potenciales clientes. El éxito hoy en día exige que haya fans que hablen bien
de usted a los amigos y a otros fans, así como empleados que crean que su
empresa, y su cultura, son lo mejor. Para eso, es preciso que haya redes
sociales vibrantes en sintonía con la empresa.
Acción: Haga que su equipo de
gestión cree una presentación para el consejo que muestre sus ideas para la
creación y el desarrollo de redes sociales de clientes, empleados y compañeros
que puedan ayudar a atenuar los riesgos y a generar retornos a corto y a largo
plazo. (Vea la diapositiva show Commoncraftspara entender por qué las redes
sociales consiguen mejores resultados).
Paso 2: Personas. Contrate
líderes que entiendan las tecnologías actuales. Como estamos pasando de una era
industrial y de información a una era social en que todos usan aparatos móviles
inteligentes para conectarse con los demás, es preciso que los consejos abracen
las tecnologías sociales, así como los datos y los instrumentos de análisis que
ofrecen. Según El Informe de Prácticas de los Consejos 2011, de Deloitte, un 9%
de los consejos afirman tener conocimiento de TI, y un 1% o menos cuentan con
miembros que fueron directores de tecnología o de información. Si no hubiera un
porcentaje mayor de ese tipo de experiencia en los consejos, su conocimiento
estaría anticuado, no importa cuánto sepan sobre las exigencias de la ley
Sarbanes-Oxley.
Acción: Introduzca un nuevo
equilibrio en las habilidades del consejo y contrate gente que tenga
cualificaciones estratégicas, know-how tecnológico y conocimiento de los datos
críticos esenciales derivados de su actuación en el mundo social y móvil. Es
preciso que el conocimiento de los miembros del consejo no se restrinja sólo a
tecnologías básicas, de manera que puedan ayudar a la empresa a reducir los
riesgos relacionados con la rotación de clientes, insatisfacción de los empleados
y activismo de los accionistas. (Lea "The Digital Director" [El
Director digital], de Spencer Stuart, para entender la importancia de las
nuevas estrategias de contratación).
Paso 3: Procesos.
Introduzca procesos abiertos y colaborativos para innovar y crecer. Todo
producto o servicio que hoy existe es resultado de la demanda del consumidor o
de la creatividad de un empleado. Pero ahora, con la innovación abierta
posibilitada por las tecnologías sociales, existe una manera mucho más eficaz
de capturar el conocimiento de los clientes, empleados y compañeros, cuyo
know-how está por todas partes. Con el desarrollo del know-how de
crowd-sourcing aplicado al consejo, los riesgos del desarrollo se pueden
atenuar en la medida en que la empresa aprenda a sacar provecho de la energía
de su ecosistema ahora conectado y debidamente capacitado.
Acción: Descubra de qué manera su
equipo de gestión está sacando provecho del potencial del público [vía
crowd-sourcing] y cuáles son las tecnologías colaborativas usadas para obtener
información sobre las personas servidas por la empresa y que le sirven a ella:
clientes, empleados y sicios en general. (Lea en McKinsey Quarterly, "Wiring the Open-source
Enterprise").
Paso 4: Tecnología. Exija a los directores y ejecutivos que
adopten las tecnologías actuales. Facebook usó Internet para montar una base
enorme de clientes a un coste bajo. Apple construyó una de las empresas más
valiosas del mundo poniendo énfasis al segmento móvil y recurriendo a la
"nube". El consejo no podrá medir el valor de esas tecnologías a
menos que empiece a utilizarlas, de lo contrario estará creando riesgos sin
saberlo. En este caso, la ignorancia no es una bendición.
Acción: Equipe al consejo y los
ejecutivos con herramientas de seguimiento social, aparatos inteligentes y
tecnologías colaborativas, de manera que puedan experimentar de forma correcta
con esas tecnologías. (Lea McKinsey's quantitative research, sobre
investigación cuantitativa, para saber cómo los líderes están beneficiándose de
las tecnologías de la Web 2.0).
Paso 5: Finanzas. Mida y
gestione lo que es realmente importante para garantizar el éxito. Cada vez más,
el análisis financiero por sí sólo no basta para que el consejo comprenda lo
que está sucediendo de verdad con la empresa y dónde hay creación de valor o
riesgos. Hoy, en el mundo de Facebook, el valor de la empresa (E) cada vez
equivale más al número de redes y al tamaño de cada una de ellas (Masa) por el
cambio de información entre los miembros de la red (Contenido) y la velocidad
de ese cambio producido por la tecnología (al cuadrado). Einstein estaba en lo
cierto, aunque no fuera economista: E = MC².
Acción: Los consejos necesitan nuevos indicadores básicos de rendimiento:
percepción del cliente, implicación del empleado, interacción entre los socios,
tamaño de la red y emoción del inversor. Es imposible cerrar los ojos a esos
parámetros e información, cuando los instrumentos de análisis financiero no
ofrecen el escenario completo de riesgos o de posibles retornos. (Vea el índice
de negocios sociales en la web de Dachis Group).
Paso 6: Valores. Haga que
el negocio sea personal. A fin de cuentas, ésta es la era social. No hace mucho
tiempo, los empleados eran leales a la empresa siempre y cuando la nómina
siguiera llegando a fin de mes. Los clientes también eran leales, especialmente
cuando la oferta de productos y servicios era limitada. Eso se acabó. Los
empleados de hoy en día tienen más autonomía y están interconectados, mientras
los consumidores hacen comentarios online sobre incontables productos y
servicios. Los negocios son personales en el mundo social actual, y el consejo
de los compañeros tiene más peso que lo que dicen los líderes de empresa a la
hora de tomar una decisión.
Acción: Busque líderes que
adopten las nuevas habilidades de liderazgo y que tomen en cuenta las
cualificaciones emocionales (EQ) y sociales (SQ). Las antiguas habilidades de
PQ (comando y control) y CI (capacidad intelectual) ya no son suficientes. (Ver
el Dan Pink sobre lo que los empleados realmente desean y necesitan para tener
éxito).
Paso 7: Recompensas.
Introduzca sistemas de reconocimiento que motiven a los stakeholders. Apple
mostró lo importante que es desarrollar una red de participantes que ayude a
crear, comercializar y vender nuevos productos y servicios más deprisa, y
mejor, que hacer todo eso solo. En App Store, encontrará más de 1.000 millones
de aplicaciones a la venta creadas por desarrolladores independientes, que
reparten sus ingresos con Apple.
Acción: Yoda, de Star Wars, dijo:
"No lo intente; simplemente haga algo o no lo haga". Si quiere que el
consejo de su empresa sirva a los inversores produciendo buenos retornos sobre
el capital suministrado, piense en nuevos sistemas de pago y recompensa para
sus clientes y trabajadores. Pida a sus ejecutivos que analicen la estrategia
de Apple y vean si tiene sentido para su empresa pensar en algo parecido. (Lea
el informe de Pew Research Center sobre el poder de los medios sociales en las
empresas).
Después de pasar la última década invirtiendo en medios sociales y empresas
abiertas a la innovación que hoy gestionan 15.000 redes sociales para 350
marcas, entiendo cómo Facebook fue capaz de construir una empresa con cerca de
1.000 millones de clientes en menos de diez años. La verdad simple y triste es
que los directores de empresas no valoraron sus relaciones y, con eso,
ignoraron o invirtieron poco en el deseo que tenían sus accionistas de
conectarse, comunicar y colaborar. Se vuelve evidente también por qué Apple se
convirtió en una empresa tan valiosa: todo el mundo quiere que su conocimiento
y sus relaciones sean tan móviles como ellas.
No importa si la empresa tiene
fines de lucro o no, o si es del gobierno, todo director necesita entender los
riesgos de resistirse a lo social, a la movilidad y a la "nube". Es
importante observar que empresas como Facebook y Apple están lanzando el
fundamento de un gobierno corporativo espectacular, y las habilidades que el
consejo necesita para competir cuando hay 1.200 millones de clientes conectados.
Si el consejo de su empresa quiera atenuar los riesgos y generar valor para los
accionistas, va a necesitar habilidades que son al mismo tiempo suficientes y
necesarias. No hay tiempo que perder en un mundo que hoy privilegia lo social,
la movilidad y la "nube".
