SEPA POR QUÉ HAY TANTOS EJECUTIVOS GOLFISTAS

Este deporte es casi el arquetipo del mundo ejecutivo, en su versión outdoor. Conozca las razones que lo hacen tan popular.

Al menos dos veces a la semana Adriana Chacón tenía que ir a jugar golf en los sofisticados clubs de Costa Rica. De esa manera, podía conocer a ejecutivos de las más importantes compañías. Una agencia de publicidad reconocida a nivel mundial, cuyo nombre prefiere no revelar, le pagaba las clases de golf.

Chacón, quien actualmente es encargada de márketing de Incae Business School, trabajó durante varios años para diferentes agencias de publicidad, y asegura que los mejores clientes los tuvo jugando al golf.

 “En Estados Unidos se lleva mucho el jugar golf para hacer networking y cerrar negocios, y una agencia de publicidad tuvo la idea de replicar el modelo para conocer mejor a los clientes”, dice.

Cuenta que mientras recorría el campo de 18 hoyos, pasaba toda la mañana conversando con diferentes ejecutivos, en un proceso muy interesante para construir redes e ir conociendo cómo son sus clientes. “De esta manera se va viendo lo que piensa y lo que quiere el cliente, se le conoces mucho mejor. Luego, es más fácil saber cómo hacer negocios con ellos".

Como ejemplo de éxito, asegura que su agencia se vio favorecida varias veces, con un cliente que tenía cuenta en dos agencias competidoras, “pero siempre nos daba más regalías, porque yo jugaba golf con él. Es un tema de confianza”, indica.

Una herramienta para adquirir habilidades directivas

El golf es más que networking, y el estatus que inevitablemente va asociado. Esto, pues una oficina y un campo de golf parecen tener más en común que lo se cree. Corresponden a escenarios distintos, pero que se unen de cierta forma y los ejecutivos lo saben bien. 

No son pocos quienes  lo practican, y lo cierto es que en ambos ambientes se necesita poseer determinación, tolerancia a la frustración y soportar presiones. Es algo así como un entrenamiento para la oficina, tomando en cuenta que se debe que saber lidiar con las complejidades que se producen en éstas.

El poder de tomar decisiones

“Lo fundamental que entrega el golf es el poder para la toma de decisiones. El ejecutivo/golfista debe evaluar las diferentes variables que hay en juego, ver los riesgos que implica, estudiar las alternativas y tomar una decisión, y seguir pegado al plan al ejecutar la situación”, indica Carlos Giesenow, vicepresidente de la Asociación de Psicología del Deporte Argentina.

Giesenow explica que durante todo el proceso, tanto en el terreno como en la empresa, se debe tener claridad mental y serenidad de no dejarse llevar por un impulso. Eso sí, se debe confiar en la intuición, “que muchas veces es la experiencia que te está hablando, y también ver si conviene tomar más decisiones racionales, o más emocionales", dice Giesenow.

Durante el juego hay que guardar la compostura y saber que la decisión se debe tomar en un momento justo, porque “si estás todavía pensando en lo que sucedió o te adelantas demasiado, también te va a distraer del foco”, dice Giesenow.

Enfrentar los obstáculos

“Las condiciones de mercado son como las condiciones climáticas del campo”, asegura Giesenow. Hay cosas que se pueden controlar y cosas que no. “Uno puede controlar su reacción, su estrategia, pero no se puede controlar el viento”, dice.

Entonces, según el psicólogo deportivo, el ejecutivo que juega golf es capaz de enfrentar situaciones adversas en el mercado, porque sabe que lo más importante es su forma de enfrentar esas situaciones. 

“El ejecutivo se va a focalizar en su estrategia propia, la preparación que tiene, la actitud con la que enfrenta el desafío. No se puede concentrar demasiado en las cosas externas y en cómo le está yendo a los demás, porque esos factores terminan poniéndolo más ansioso, más nervioso y genera más presión”.

Un tema ético y valórico

También es importante, asegura Giesenow, conservar ciertos reglamentos de la ética, la etiqueta del juego y los valores. 

“Si bien un jugador lleva la tarjeta a otro, uno sale solo y algunos le pueden cambiar el score para que su handicap no baje. Entonces también se trata de un juego de caballeros, y tiene que ver con una práctica responsable del liderazgo. “Hay que ver si a la hora de la verdad, cuando las cosas se compliquen, se va a estar dispuesto a mantener los valores”, dice el psicólogo.

El golf enseña humildad, pues "cuando un golfista cree que se las sabe todas y se confía en exceso, la realidad suele enviarle una respuesta que no esperaba, y eso pasa también en la la dirección”, asegura.

Si usted no practica golf y en cambio le gusta el yachting, el andinismo, el rugby, el fútbol o las artes marciales, y ya está evaluando cambiarse, espere a próximas entregas, donde abordaremos también las bondades de esos deportes.

CONSEJOS PARA LOS MIEMBROS MÁS JÓVENES DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS

Aprenda de la experiencia de un ejecutivo que con 30 años ya lleva 14 en mesas directivas.

Darren Herman es Chief Digital Media Officer en la compañía The Media Kitchen. Acabados de cumplir sus 30 años, y luego de pasar aproximadamente 14 de ellos como el más joven miembro de varias juntas directivas de empresas y corporaciones tecnológicas, se decidió a publicar en Business Insider una serie de consejos que resumen sus experiencias navegando en ese mundo.

Los agrupa en 5 puntos clave:

1. Escuchar, luego hablar, y no hablar mucho. Al ser el más joven de la junta, ya existe un prejuicio instalado en contra, compartido por los más viejos. Por tanto, mientras más se expresa el más joven, más chance tendrá de cometer un error o pecar de inocente, entonces mejor disminuir el riesgo. Al escucharlo, el resto siempre busca, consciente o inconscientemente, una razón para descalificarlo. Consejo: al hablar, hacerlo brevemente, con sabiduría y manteniendo el auto control. No hable por el placer de escucharse a sí mismo. 

2. Auto confianza sí, no arrogancia. Prepararse para lucir seguro de uno mismo, pero no bordear los límites de la petulancia o evidenciar que no hay lugar a posibles errores o imponderables, que siempre puede haberlos.

3. Vestir ligeramente sobre la media. Usualmente, poner un plus en el tono de la vestimenta suele traer buenos resultados. En ambientes high-tech, donde los ejecutivos suelen reunirse vistiendo jeans viejos y camiseta (T-shirt), conviene llegar con unos jeans nuevos y camisa. Se trata de acertar el punto exacto en que no se viste para impresionar, pero sí mejor que los demás. Así, el resto tiende a tomar más seriamente al joven, por aquello de que percepción es realidad.

4. Elegir las situaciones para intervenir. Por ejemplo, en fiestas y celebraciones de ambiente laboral, es buena idea no pasar de la primera copa de vino, y mantenerse luego con gaseosas. Esto es porque la gente por lo general prefiere confiar en sus líderes, especialmente en los jóvenes que se comportan con respeto, auto confianza y mesura. Lo último que se necesita es lucir con un trago de más enfrente de colegas y subordinados. Una vez más, cuenta aquello de que como se es el más joven que ocupa una posición senior, los demás quieren verlo caer. Por eso, cuide de no darles un motivo para ello.

5. Mostrarse accesible. Es aconsejable mostrarse abierto para reunirse con cualquiera. Por muy cargada que se presente la agenda, siempre habrá un resquicio para programar una reunión breve. Esto tiene mucho que ver con el hecho de que, al ser el líder más joven, es una carta de triunfo ser accesible, porque la mayoría de los otros seniors no lo son. En este sentido, mantenerse en contacto con variadas capas de la empresa resulta en más inspiración y conocimiento sobre lo que sucede en la compañía.

LOS SECRETOS DE UN BUEN NEGOCIADOR

Qué hacer y qué no. El gerente comercial del portal Administradores habla sobre las diferencias competitivas de un buen negociador.

Cuando un hijo quiere convencer a su padre para que le pase el auto, la enamorada lidia con la paciencia de su pareja cuando están en el shopping, o una niña quiere pedirle prestada la ropa a su hermana. Situaciones como estas no tienen nada que ver con las ventas o las metas de ganancias, pero tienen mucho en común con lo que varios profesionales tienen que hacer a diario en el mercado para negociar.

Se ve en las reuniones comerciales, acuerdos entre grandes empresas o en las ventas diarias de una tienda: el arte de negociar parece ser exclusiva de hombres y mujeres de negocios. Sin embargo, es muy común en actividades vitales como comer o dormir. Por lo tanto, ser un buen negociador es una diferencia competitiva para quien necesita lidiar profesionalmente con esta actividad.

“Negociar es un proceso que mezcla la preparación, experiencia y características adquiridas en la vida”, afirma Diogo Lins Nóbrega, gerente comercial del portal Administradores y del portal Admshop, también Máster en administración de empresas por la UFPB, enfocado en tecnología de información y márketing.

¿Saber negociar es una característica que puede diferenciar un profesional en el mercado? ¿cómo?

Claro, con toda certeza. Estamos en un mundo globalizado y altamente competitivo, negociar aparece como una característica fundamental para el progreso y supervivencia de las grandes organizaciones, tanto públicas como privadas. La negociación es algo que puede dictar el éxito o fracaso de una empresa. Hay una enorme demanda por profesionales que poseen facilidades para negociar.

¿De qué manera ésta influencia el crecimiento profesional?

La propia etimología de la palabra negocio- que significa negociación del ocio- insta al trabajo. El negociador debe ser visto como un actor imprescindible para la buena marcha de los negocios. Es él quien tiene la función de vender el producto de la empresa. Debe ser considerado como un representante de su organización en el turbulento escenario competitivo.

Para esto, la negociación busca lograr los mejores resultados, estrechar lazos con colegas y jefes, mejorar las comunicaciones, etc. Por otro lado, un ejecutivo debe procurar siempre mantener esta postura de interacción con sus funcionarios para una mejor relación. Esto es pura negociación! Por lo mismo, la negociación es imprescindible para el crecimiento de la empresas y, consecuentemente, del profesional.

Incluso, una reciente encuesta británica realizada por la International Association for Contract and Commercial Management y el Huthwaite International, a través del análisis de 124 negociadores de empresas e instituciones, concluyó que la negociación es una actividad que requiere capacitación y aprendizaje de larga vida.

¿Cuáles son las características principales de un buen negociador?

Antes de cualquier cosa, un negociador debe ser un buen comunicador. Saber, más allá de todo, escuchar a las partes interesadas. Ahora, lidiar con personas es algo bastante complicado y debe existir mucho cuidado con las palabras. Otras características primordiales son la autoconfianza y la persuasión. El negociador debe estar seguro a la hora de vender su idea.

La mayoría de las personas no se prepara para una negociación y esto puede provocar resultados negativos. El negociador debe saber lo que quiere, a donde quiere llegar, y cuales serán los resultados que pretende satisfacer para dar inicio al proceso de negociación.

¿Cuáles son las actitudes que, por el contrario, pueden arruinar ese proceso?

Falta de diálogo y comprensión de parte del que está negociando, son factores que pueden ser vitales para que una negociación tenga resultados desastrosos. Considere la otra parte como un aliado y no como un enemigo. Hay que olvidar la historia de que se debe beneficiar, o simplemente, vencer, como un juego de ajedrez. Se tiene que tratar de integrar como una parte de la empresa y convencer que los resultados benefician a ambas partes.

¿Negociar es un “regalo”?

Regalo, virtud, arte... Muchos son los adjetivos asociados a la negociación. Sinceramente soy un poco reacio a títulos en este sentido. Creo que sólo alimenta el ego y la venta de formación. Creo que no se trata de un regalo, pero es una característica, que cuando se utiliza bien facilita la situación de negociación. Por lo mismo, negociar no sería un regalo, pero es un proceso que mezcla preparación, experiencia y características adquiridas durante la vida.

¿Cómo es la “formación” de un negociador?

No existe receta para ser un buen negociador. El profesional que desea tener éxito como negociador debe prepararse y capacitarse. Nada mejor que la práctica y la convivencia como un medio para aprender a ser un profesional de excelencia. Sugiero que antes de embarcarse en una formación o conferencia “milagrosa” los profesionales puedan participar de las negociaciones como un mero observador. Aprender las artimañas, las palabras, y principalmente saber comportarse y argumentar frente a la gente en un proceso de negociación. De hecho esto es un entrenamiento muy eficaz.

De lo contrario, sugiero que el profesional está siempre actualizado: lea revistas, libros y periódicos de su área y, en particular, tenga la capacidad de organizar y planificar su tiempo.

LAS CLAVES PARA NEGOCIAR CON EL RETAIL SIENDO UNA PYME

Con dificultades, pero sin ser imposible, algunas pequeñas empresas están entrando por la puerta ancha al mercado. Esto ha sido gestionado, generalmente, mediante programas especiales que de estas grandes compañías.

Daniela Arce

Nunca es fácil para un proveedor negociar con el retail. Las condiciones que generalmente imponen estos últimos, complejizan el diálogo, obligando a los proveedores el aceptar condiciones que suelen estar por debajo de sus expectativas. Y esto va de la mano de un estilo de negociación dura, utilizado en gran medida en Estados Unidos y Europa, y que se ha introducido en la región. Consiste en una lucha de voluntades, en la cual quien tome las posiciones más extremas y resista por más tiempo, es el que gana.

Si eso le pasa a grandes proveedores, imagínese lo que queda para una pyme.

Pese a este escenario algunas de ellas están alcanzando una interesante cintura negociadora. Un gran paso. Porque si bien no es sencillo llegar a las estanterías de supermercados, farmacias y tiendas por departamento, menos lo es lograrlo imponiendo condiciones.

Ojo con el precio

Para empezar un proceso de diálogo con un retail, se aconseja primeramente establecer una estrategia de negociación, de modo de ponerse siempre en el lugar de las grandes cadenas, y que son quienes tienen los clientes. Se recomienda entonces aplicar una estrategia de diferenciación competitiva con un producto y servicio único, orientado a un nicho de mercado, para que se distinga de la competencia.

“Eso sí, lo que nunca conviene es tener precios más bajos que los otros fabricantes, con los que se compite, porque por economía de escala y tratándose de un competidor pyme, nunca va a poder tener los costos.

Su capacidad de negociación para comprar las materias primas, insumos, es menos en comparación con sus competidores más más grandes”, dice Mario Ascher, especialista en márketing y retail, de la Universidad de Belgrano, quien agrega que un caso de producto de nicho es la fabricación de pan negro artesanal.

Además, conviene entregar información precisa de la empresa vía correo electrónico, para no perder tiempo en explicar generalidades. Para María Fernanda Bocanera, directora del Posgrado en Negociación, Universidad de Belgrano, este es uno de los mayores errores de las pymes. “Generalmente en las reuniones, que son cortas, la contraparte intenta ser disperso para forzar que se pierda tiempo, y la ausencia de datos básicos es una muy buena excusa, con lo que el tiempo para las grandes definiciones de precios y condiciones es escaso y las pymes suelen decir a todo sí, con tal de no quedar fuera”, dice la académica.

En medio de este encuentro es conveniente evitar parecer menos experimentado o asustado, pues puede dar paso a que la contraparte imponga más condiciones, incluso, que las antes pensadas. Por lo tanto, también es preferible omitir información que no es conveniente informar, ni contestar a todo lo que se le pregunta.

A su vez, también es fundamental tener claro los costos totales de vender al retail. Guillermo Abdel Musik, director del Centro de Estudios de Competitividad del Departamento Académico de Ingeniería Industrial y Operaciones, ITAM, explica que “ocurre bastante que al vender, las pymes pierdan dinero, porque no incorporan todos los costos de servir a la cadena, sino que sólo el costo directo del producto”. Por lo mismo, es recomendable, que al momento de llegar a un acuerdo, se establezcan las condiciones incluyendo aspectos como, cuáles serán las promociones en las que tendrán que apoyar a la cadena. “De lo contrario, cada vez que regresen a las juntas los retailers, presionarán para que bajen los precios y se hagan más concesiones. Conviene hacer explícitos todos los costos en la negociación y en todo escenario, por ejemplo, en caso de que se abra una nueva tienda”, agrega Abdel.

Para César Antúnez de Mayolo, profesor de la peruana PAD de la Universidad de Piura, un proveedor pequeño debe estar preparado para que lo midan sistemáticamente por el valor que en general aporta a su cliente. “Además del ahorro en costos, será importante para el retailer el estricto cumplimiento de los parámetros de calidad, la entrega a tiempo, la inversión en encartes y material pop, el cumplimiento de condiciones de los contratos y su capacidad de respuesta”, dice el académico.

Igualmente se agradece que se de la mejora continua de los procesos en las pymes, así como servicios adicionales que contribuyen al desarrollo de alianzas beneficiosas. “Algunos retailers valoran aquellos proveedores que intercambian ideas e iniciativas, así como a los que mejoran sus procesos para satisfacer sus necesidades. Los retailers esperan que los proveedores se anticipen a eso”, dice Antúnez.

Parte del valor es la marca. Por eso cuidar el branding es un buen argumento, más si se trata de productos únicos, que los clientes finales demandan en las cajas.

“En el mundo de los edulcorantes artificiales en Argentina los proveedores solían ser generalmente pymes, y dado el gran crecimiento y demanda de sus productos, pudieron superar las enormes presiones que ejercieron los compradores de las grandes cadenas, al punto en que todas fueron muy bien compradas por otro proveedor mayor”, cuenta Ascher.

Unir fuerzas, el camino

Uno de los errores que cometen estas pequeñas empresas es no estudiar a los demás proveedores ni contactarse con ellos, ya sea para obtener información, intercambiar experiencias o formar alianzas. Los provedores también desconocen si son los únicos fabricantes de cierto producto, por ejemplo, siendo que esta información es muy importante para negociar.

Un caso interesante puede ser lo que está ocurriendo en Argentina en este momento y donde existen restricciones para las importaciones. “Los supermercados que tenían entre un 10% y 30% de producto importado han tenido que dejar de importarlo, abriendo el espacio para pymes argentinas”, dice Bocanera.

En Chile, un ejemplo de la debilidad de la atomización de los proveedores del retail, según el Centro de Estudios del Retail del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, en 2011 las marcas propias representaron un 10% de las ventas totales de los supermercados, tres puntos porcentuales más que el año anterior. Un porcentaje muy bajo, si se considera que "se tendrá poder de negociación, siempre que el comprador constituya el 20% del mercado", dice Abdel.

El poder de los retailers es tan grande en ese país que incluso pueden, si tiene problemas con un proveedor por no llegar a un acuerdo, decidir crear su competencia. “Para amendrentar y proteger la actividad, los retailers no sólo ponen condiciones, sino que manejan mecanismo coercitivos de manejo de marcas propias. Entonces cuando no les parecen bien los precios que imponen ciertos proveedores, crean un nuevo producto”, explica Jorge Ardiles, profesor de la Facultad de Economía y Negocios, UDD.

Pese a que los retailers no son clientes amables ni fáciles, no son siempre el ogro del cuento. Las búsqueda de contacto con pyme es una acción que están efectuando. Tal es el caso de Falabella y Walmart, los cuales cuentan con programas que buscan incorporar nuevos proveedores pymes, profesionalizados. La cadena estadounidense lleva esto a cabo a través de su programa Una Mano para Crecer en Nicaragua, y que va de la mano con una acción de responsabilidad social empresarial.

“Sin embargo, estas se traducen en un ínfimo porcentaje de las compras. Se produce porque está la intención de incorporar compradores pequeños. Pero en general, existe mucha presión a proveedores y las prácticas son depredatorias en cuanto a negociacion”, dice Abdel.

El pecado de la baja calificación

Temerosos y con escasa capacitación. Así se resume el perfil de quienes se contactan de parte de las pymes con los compradores de las grandes cadenas del retail para ofertarles. La excepción son aquellos que se relacionan con el comercio exterior y que debido a esto se han visto obligados a tener un mayor grado de profesionalización. Suelen realizar las operaciones por teléfono, teniendo buenos resultados.

Esto ocurre con exportadores de flores en Colombia y de olivos en Argentina, aun siendo pequeñas empresas. “Antes de profesionalizarse, se trata de empresas que cometieron varios errores, perdieron mucho dinero y mercados. Pero no se debe llegar hasta esto, se tiene que buscar mejorar la negociación, se puede aprender esa habilidad”, dice Bocanera.

A eso se agrega que suelen estar más intimidados, de lo que incluso, deberían estarlo. Tanto es así, que llegan a los encuentros mal preparados y asustados. “Esto se refleja en que no hacen preguntas. Pero deben tener claro que están a la par desde el momento en que el comprador los llama”, dice Bocanera.

Es por esta actitud que una cadena de supermercados en Argentina capacitó a sus proveedores para que negociaran mejor con ellos, pues tenían la sensación de que las empresas familiares y pymes que les proveían, creían que los compradores siempre tenía algo más que pedir y hacían lo que querían con ellas. Del lado de los retailers, el personal que hace la compra es seleccionado minuciosamente, debido a que tienen que ser personas capaces de conseguir buenas ofertas, mediante una excelente negociación.

Las pymes, en tanto, llegan a pedir consultoría externa o a profesionalizarse cuando notan ciertos puntos débiles: que pese al crecimiento en facturación no logran expandirse del todo, el encargado de ventas no se perfecciona en otro idioma o no están aclarados los procedimientos.