A través de un estudio
elaborado por Francis Flynn y Rebecca Schaumberg, y publicado por la
Universidad de Stanford, se encontró que las personas con tendencia a la
culpabilidad tienden a tener un fuerte sentido de responsabilidad y eso provoca
que los otros los vean como líderes. A continuación se analiza su relación,
pros y contras.
Habitualmente se publican libros sobre los
diversos liderazgos existentes. Sin embargo, qué hace que una persona tenga más
propensión a ser líder, independiente de si es efectiva o no su gestión, puede
pasar por varios factores, entre ellos la culpa. Consiste en un sentimiento que
puede contribuir a que la persona absorba tareas, trabaje en exceso y abarque
muchas responsabilidades buscando cumplir. Es decir, refuerza la
responsabilidad.
Sobre esto trabajaron los investigadores de la
Universidad de Stanford Francis Flynn y Rebecca Schaumberg, quienes
desarrollaron un estudio donde compararon dos pruebas que se hicieron a 150
trabajadores de un departamento de finanzas de una de las compañías incluidas
en el ránking Fortune 500. Se realizó un test psicológico estándar que midió la
tendencia a sentir culpabilidad, para luego compararlo con los resultados de
desempeño. Las personas que más tuvieron tendencia a la culpa,
encontraron, tenían mejores calificaciones de parte de sus jefes. Los
estudios relacionados además mostraron que estaban también más comprometidos
con sus organizaciones y eran vistos como los más líderes por parte de sus
pares.
Para Mariela Ardizzone, directora de Selección
& Calidad en Adecco Chile,
“se da esta relación, porque se trata de personas que sienten mayor
responsabilidad frente a los hechos que se les presentan a los demás,
y esto lleva a que busquen proactivamente solucionar problemas o dar soluciones
para evitar así sentirse culpables. Tiene relación con una fuerte
autoexigencia”.
Igualmente importante es saber que todo líder
posee inteligencia emocional, entre ésta la empatía. Francisco Gil-White,
profesor de Comportamiento Organizacional en Facultad de Administración del ITAM, explica que a
esto se agrega “una orientación psicológica a ser un líder. Puede haber
mucha gente que internalice su responsabilidad como dice el estudio, pero
siguen estilos de liderazgo muy distintos”.
¿Es bueno sentir culpa?
Pero el sentimiento de culpa llevado al extremo
no ayuda y al que más perjudica es al líder, pues puede causarle problemas
psicológicos. El estrés es uno de las mayores complicaciones posibles a
ocasionar. Esto ocurre, dice Gil-White, porque “una vez que uno se apega al
bienestar de la gente que está administrando, puede sentirse personalmente
culpable cuando haya que despedir gente, por ejemplo. Se puede volver un
tormento”.
Así un liderazgo motivado por la culpa no es
habitual ni deseable. Esta clase de personas, dice José Beningno Freire,
profesor departamento Educación en
Universidad de Navarra, actúa en base a dos direcciones: la primera donde
se acepta la propia responsabilidad en los errores y aciertos, y una segunda en
que se distingue entre las acciones y la persona. “Porque si se recarga en
demasía la culpa sobre la persona suele aparecer culpabilidad neurótica”, dice
el académico.
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Y aunque en la investigación de Stanford no se
habla de tormentos ni problemas psicológicos, se explica que los líderes
terminan siendo fieles a los empleadores, sin dejar de sentirse culpables por
los empleados. Flynn responde sobre su estudio en una entrevista a Harvard
Business Review, explicando que estas personas se sienten obligados a apoyar a
sus jefes, porque aceptan el despido de la gente como una forma de reducir
costos. Creen ser una especie de “buenos soldados” con el deber de velar por el
bien común, que significa en estos casos el despido de unos pocos para proteger
los intereses de la mayoría.
Andrea Fuenzalida, directora de Identificación de
Altos Potenciales, SommerGroup Executive Search, dice que cuando
hablamos de ejecutivos que lideran equipos, la responsabilidad no es suficiente,
porque entran en juego otras variables como el desempeño de otras personas.
“Entonces comienza a importar la negociación, el liderazgo, y motivar a otros
hacia el logro y no sólo el control de su desempeño. Incluso un perfil
demasiado culposo y estricto puede generar el efecto inverso, por lo que la
clave está en el equilibrio. Eso sí, los ejecutivos culposos y responsables
probablemente siempre tendrán claro cuál es la dirección que deben tomar,
porque tienen claros los objetivos que deben cumplir”, opina.
Bajo un amparo culposo
Ya se ha visto que se trata de personas que
gestionan sobre base de la obligación y del temor, pero quienes están bajo su
alero no están en una mejor posición. Ello porque seguir a un líder con
estas características puede ser complejo. No suelen delegar ni
dar paso a que otros tomen decisiones, lo que puede incomodar a unos y
agradar a otros. Ardizzone explica que en realidad un líder movido por la culpa
no es bueno ni malo. “Entre los pro están que los empleados se sienten
tranquilos porque están bajo el amparo de una jefatura que asumirá los errores,
absorbiendo gran cantidad de responsabilidades. Los contra, es que
probablemente complique más al empleado tomar el liderazgo en la toma de
decisiones, pues siempre habrá alguien a su lado que busque intuitivamente
resolver los problemas porque está motivado por esto. Pues al no hacerlo,
siente que está “incumpliendo” con algo, que se encuentra en deuda”, dice.
Pese a estas dos caras, algunos entendidos
enfatizan que para la organización lo relevante es que los líderes sean capaces
de desempeñar sus tareas. Freire estima que “en términos generales, las
personas se sienten cómodas con una líder que conoce y resuelve con eficacia
las tareas u objetivos que se marcan para la organización. Lo competencia o
incompetencia profesional alcanza una alta ponderación en el liderazgo, aunque
es preciso conjugar los factores profesionales con los personales”. Por esto es
que en las organizaciones se tienda a valorar más la eficacia en el cumplimiento
de objetivos, que el estilo personal del liderazgo.
De una u otra forma, la investigación reveló que
los empleados se sentían tomados en cuenta por esta clase de líderes y los
seguían. Esto es un aspecto relevante para el profesor Gil-White, quien
enfatiza en que no sólo es necesario para un líder ser prestigioso, sino
también ser capaz de movilizar gente, que se trabaje pata lograr metas comunes.
“Por esto ayuda que los empleados perciban que los líderes realmente se
preocupan por ellos y que no sólo son superiores en educación, información y
habilidades, sino que tienen un compromiso paternalista o de responsabilidad
por el bienestar de la gente. Y entonces los trabajadores sí están dispuesta a
seguirlos”, explica el académico. Esto conviene en gran mediada a las empresas
cuando quieren implementar reformas o motivar a los empleados para que haya
mayor productividad. Después de todo, cuando se habla de liderazgo la
posición en la jerarquía no es suficiente.
En general, los entendidos concuerdan con que la
responsabilidad es buena siempre que no se lleve a la exageración. Idealmente
un liderazgo fundamentado en la responsabilidad positiva tendrá mejor
pronóstico. “Porque al momento de su extralimitación se puede generar la
tensión en el grupo o hiperintención en la tarea a realizar, con el
correspondiente descenso en la calidad de la ejecución. Los interiormente
atormentados es mejor que no lideren porque contagian a los demás sus tensiones
personales. Aunque si este sentimiento de culpabilidad no está viciado
psicológicamente puede posibilitar actitudes de liderazgo”, dice
Gil-White.
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